人材マネジメントにおいて、仕事への意欲を意味するモチベーションは大切な考え方です。モチベーションが下がると仕事の質が低下し、難しい課題にも挑戦しなくなります。モチベーションの意味や使い方、モチベーション理論の紹介、モチベーションの高め方について解説します。
目次
モチベーションとは動機づけ・やる気を意味する言葉です。マーケティングにおける顧客の動機づけ、交友関係の動機づけなどで使われます。
ビジネスで使われるモチベーションは、「仕事への意欲、動機づけ」という意味で使われます。上司に叱られたのでモチベーションが下がった、新規開発に成功したためモチベーションが上がったという経験は、ビジネスパーソンなら誰しも経験していることでしょう。これらの使い方は全て、仕事への意欲や動機づけという意味です。
人材マネジメントにおけるモチベーションは、モチベーションの高め方に焦点が当てられます。
モチベーションはビジネスではどのように使うのか、使い方を確認していきます。
ビジネスでは「仕事への意欲、動機づけ」という意味で使われます。どんな場合をモチベーションが上がる状態というのか、あるいは下がる状態なのかについて確認していきます。まず、モチベーションが上がる状態です。モチベーションが上がると、仕事に集中し、困難な課題を達成することができるようになります。仕事の質も向上していきます。また、周囲の人とも協調しながらチームワーク良く仕事を進められるようになります。
逆にモチベーションが下がると、集中力が欠けるため仕事の質が下がり、困難な課題を達成する力が落ちてしまいます。また、周囲の人とも協調的に仕事を進めることが難しくなります。
モチベーションが下がると仕事の質が低下したり、協調性に欠けたりするなどの問題が生じます。モチベーションが低下する原因にはどんなものがあるでしょうか？
成果主義人事制度には様々な種類があります。極端な例では、社員が業績を達成したか否かで評価する人事制度があり、社員のモチベーションを下げがちとなります。業績を達成した社員にとっては賞与がアップするためモチベーションが上がります。一方で業績を達成できなければ、賞与がダウンしてしまうのでモチベーションが下がります。
極端な成果主義を人事制度に導入すると、業績の達成度いかんで評価されるため、低い業績目標を掲げて達成度を高めたり、あるいは社員同士で足の引っ張り合いになったりします。そうなると成果主義は形骸化し、組織風土も悪化していくのでモチベーションは下がってしまうのです。
人事評価は社員の賞与配分だけでなく、人材育成に繋がります。管理者は部下に対して、なぜ人事評価が低かったのか、あるいは高かったのかとフィードバックします。フィードバックされた部下は、業績達成や業務推進にとって良い行動は継続し、悪い行動は改めていきます。良い評価にしても悪い評価にしても、公平で納得感のある評価であれば、社員はモチベーションを上げて仕事に臨めるのです。
しかし、人事評価が不公平で納得感が得られなくては、モチベーションは下がります。上司の好き嫌いで評価したり、上司が変わると人事評価が変わったりするようでは、「成果を挙げたのに評価してもらえなかった」と社員が考え、モチベーションが下がってしまうのです。
仕事で失敗すると原因を糾弾し、失敗を一切許さない組織風土も、モチベーションが下がる原因となります。達成困難な課題に挑戦する時は、失敗がつきもの。「失敗は私が引き受けるからプロジェクトのリーダーとして挑戦してみて」と失敗が許容される組織であれば、難しいプロジェクトだががんばってみようと思うでしょう。しかし、失敗を許さない組織風土では、失敗した後に原因を糾弾され、モチベーションが下がってしまうのです。
モチベーションにはいくつかの理論があります。代表的なモチベーション理論を紹介します。
マズローの欲求5段階説は、人間の欲求を5段階に分け、低いレベルの欲求が満たされると次の欲求を求めるようになるという理論です。アメリカの心理学者アブラハム・マズローが提唱しました。欲求5段階とは、以下のようなピラミッド構造をいいます。
生理的欲求は食事、睡眠、性欲といった人間に基本的に備わっている本能的な欲求です。安全欲求は安全に暮らしたいと考える欲求をいいます。社会的欲求は社会的集団に所属したいとする欲求です。承認欲求は社会的集団の中で高く評価されたいとする欲求のことです。最後の自己実現欲求は自分にしかできないことを叶えたいとする欲求です。以上の5つのピラミッド構造を段階的に踏んでいくことが欲求5段階説では説明されます。
ビジネスでは、社会的欲求までは多くの人が満たされている欲求ですね。しかし承認欲求と自己実現欲求が満たされているか否かは、人によって違います。承認欲求と自己実現欲求を満たせるか否かが、モチベーションが上がる・下がるに関わるのです。
外発的動機づけ、内発的動機づけは、心理学で使われるモチベーション理論です。外発的動機づけは、評価・報償・賃金などによって、人間を外部から動機づけるモチベーションのことです。内発的動機づけは、自分が心からやりたいと思う気持ちによって、人間を内部から動機づけるモチベーションのことをいいます。
二要因理論はアメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱しました。二要因理論は、職務満足・職務不満足を引き起こす要因についての理論で、人間のモチベーションの要因を動機づけ要因と衛生要因の2つに分けられると考えます。動機づけ要因はモチベーションを引き起こす要因のこと。一方で衛生要因はモチベーションを下げる要因のことをいいます。
動機づけ要因には、仕事そのもの、昇進、課題達成などがあり、満たされることでモチベーションが上がります。ただし、これらが満たされないからといってモチベーション低下の原因にはなりません。
衛生要因は賃金、人間関係、労働環境などがあり、満たされないとモチベーションが低下します。しかし、同様に、満たされないからといってモチベーションが上がる原因にはならないのです。欲求5段階説でいえば、生理的欲求・安全欲求・社会的欲求が衛生要因です。
モチベーションを高めるにはどうしたら良いかを考えていきましょう。
人間関係が悪化し、失敗を許容しない環境で働いているとモチベーションが低下してしまいます。職場環境を改善するために人事が積極的に他部署に関与し、チャレンジ精神に溢れリスクを取ることができる組織風土にすることで、社員のモチベーションを高めることができます。
内発的動機づけにおいても、あるいは動機づけ要因においても、仕事そのものに没頭できることはモチベーションが高まる原因としています。1on1ミーティングを実施し、仕事の悩みや課題を話してもらう中で上司と部下との信頼関係を醸成していきます。信頼関係ができあがった上で部下の仕事そのものへの関心を引き出し、アドバイスを加えながら仕事に没頭できる状態をつくってあげると、モチベーションが高まります。
1on1ミーティングは1対1で行うもので、モチベーションを引き上げるためには時間を必要とします。しかし、上司・部下間の信頼関係を築きながらモチベーションを高めていくため、モチベーションが持続しやすくなるのです。
人材マネジメントにおいて、モチベーションを高めることは重要なテーマです。モチベーションが下がる原因やモチベーション理論、そしてモチベーションを高めるための施策を紹介してきました。自社の社員のモチベーションはどうなっているかを把握しながら、モチベーションを高めるための施策を実行してみて下さい。